Management intergénérationnel : une clé de réussite pour les entreprises et les salariés

Le management intergénérationnel se définit comme « l’art de faire vivre et travailler efficacement ensemble des collaborateurs de générations différentes en capitalisation sur leurs différences et sur ce qui les relie ». De tout temps, la critique de la nouvelle génération par l’ancienne a existé, ce n’est pas nouveau, mais il semblerait qu’aujourd’hui une fracture générationnelle se cristallise, en particulier dans le monde du travail, où ces générations doivent vivre et coexister au quotidien, du fait que les caractéristiques majeures de leurs valeurs et comportement sont plus que jamais différentes.

1 – DES GÉNÉRATIONS ET DES CARACTÉRISTIQUES

D’après les sociologues, une nouvelle génération fait son apparition à peu près tous les 20 ans. Les noms donnés à ces dernières et les années de naissance de leurs membres peuvent varier selon les auteurs, mais les experts se sont accordés pour dire que 4 grandes générations coexistent aujourd’hui en France et en particulier sur le marché du travail. Même si plusieurs générations peuvent parfois se rejoindre dans leurs caractéristiques, leurs valeurs, leurs aspirations, leurs motivations, leurs rapports aux règles et leurs attentes par rapport au travail, on constate globalement des effets générationnels et ces différences générationnelles sont durables dans le temps, ce n’est juste une question de différence d’âge.

Ces différentes caractéristiques entre les générations sont globalement induites par les empreintes sociétales, des systèmes de valeurs sociétales liées aux événements et changement sociétaux marquants auxquels a été exposée chacune des générations. Ces différentes empreintes sociales peuvent coexister au sein d’une même organisation, comme nous le disions précédemment. Aucune de ces générations n’est meilleure qu’une autre dans l’absolu et chacune de leurs caractéristiques peut avoir un aspect positif ou négatif selon le contexte dans lequel elle se trouve. Afin de discerner les tendances de fond et les traits généraux qui différencient les différentes générations et rassemblent les membres d’une même génération, voici une petite grille d’analyse !

Une génération Z, nouvelle génération silencieuse, née à partir de 1995 – 2000, baignée dans les technologies de l’information et de la communication, arrivera progressivement sur le marché du travail où elle n’aura pas de mal à trouver un emploi. Elle est assez proche de la génération Y dans ses attentes, en revanche elle ne conteste plus mais négocie, et aussi proche de la génération des Traditionnels dans ses caractéristiques et valeurs.

Traditionnalistes Baby-boomers Génération X Génération Y
Années de naissance Avant 1945 Entre 1945 et 1965 Entre 1965 et 1980 À partir de 1980
Autres appellations Génération silencieuse Séniors Génération sacrifiée Génération Internet, digital natives, génération « Why ? »
Contexte environnant Contexte politique et économique difficile : guerre mondiale & crise économique (enfants de la « grande dépression » Contexte de plein-emploi et d’élévation du niveau de vie, grande facilité d’insertion professionnelle, logique du « job à vie » Contexte politique & économique difficile, début de la pénurie d’emplois Contexte de la mondialisation, de l’hyperconsommation, de l’invasion des médias (TV, Internet, réseaux sociaux…)
Modèle de management connu Management paternaliste (patron-parent, entreprise-famille), management directif (Taylorisme) Management bureaucratique (rigueur, respect des règles & procédures), management stratégique (fonctionnement en mode projet) et management par objectifs Management stratégique (fonctionnement en mode projet, management par objectifs) Management collaboratif (mobilisation de l’intelligence collective), et management co-responsable (confiance des managers et autonomie des collaborateurs qui ne veulent être jugés que sur leurs résultats)
Caractéristiques Acharnement au travail, peu expressive, loyauté et sens du devoir, respect de l’autorité, connaissance moindre des technologies de l’information et de la communication Accomplissement dans le travail, vie centrée sur le travail de la valorisation sociale liée à la carrière, respect de l’autorité et de la structure hiérarchique, sentiment d’appartenance à la structure Défiance à l’égard des institutions désenchantement & désillusion, remise en question de l’autorité, progression ralentir par la présence massive de baby-boomers aux postes à responsabilités, manque de confiance vis-à-vis de l’entreprise, pas de sentiment d’appartenance, ouverture au changement, ne garantissent pas leur fidélité à leur emploi
Rapport étroit avec Internet et les technologie de l’information et de la communication, culture de l’instantanéité et de la satisfaction immédiate, culture de la mobilité, nouveau rapport à l’autorité et aux règles (non contestée mais contournée par des regroupements en communautés d’intérêts), interprétation permanente des sphères privée et professionnelle (leurs compétences et personnalité forment un tout sur le lieu de travail), importance de l’environnement, adaptabilité, innovation et créativité, pragmatisme et polyvalence, fonctionnement naturel en réseau (sentiment d’appartenance au réseau), orientée sur les résultats plus que sur les moyens
Attentes Attente d’une gratification relative à l’effort de travail fournit, désir d’être rémunéré en salaire et en avantage sociaux, appréciation de la capacité à maîtriser un métier ou à développer une habileté particulière Recherche de sens, de défis, et de fun (compétitivité, dynamisme, énergie) moins de stress, ralentissement du rythme de travail (commence à envisager un départ en retraite), importance de la rémunération, une reconnaissance de leurs compétences et expérience
Recherche de défis, besoin d’apprendre, de se développer, d’expérimenter, besoin de responsabilité, désir de participer à la prise de décision et à la détermination des objectifs, le travail est vécu comme une clé d’épanouissement, recherche d’une gratification immédiate, équilibre vie privée / vie professionnelle, souplesse dans le travail, travail stimulant et productif
Besoin d’un équilibre vie privée / vie professionnelle (condition principale), quête de sens : besoin de concret, de comprendre le sens de leur travail et des action à réaliser (interrogent souvent la pertinence des règles ou procédure en place), les besoins de réalisation et d’estime sont prioritaires (inversion de la pyramide de Maslow), besoins en termes de management : écoute, empathie, respect, reconnaissance, accompagnement du manager, importance de la réciprocité, de la logique du donnant-donnant avec l’employeur, travailler et interagir sur un mode collaboratif plus que hiérarchique, une prise en compte de leur personnalité autant que de leurs compétences (individualisation et personnalisation des processus), recherche du plaisir dans le travail : convivialité et « fun », épanouissement personnel (la dégradation de l’ambiance étant la première cause de départ), possibilité d’être acteur, autonomie, liberté, recherche d’un travail stimulant (travail à tâches multiples notamment), volonté d’entreprendre et de gravir rapidement les échelons
Défis pour l’entreprise Logiquement peu nombreux aujourd’hui, sauf nécessité liée à des difficultés économiques (retraite insuffisante) Les valoriser et les ré-impliquer dans leur vie professionnelle, optimiser leur présence en les orientant vers des missions de transmission des savoirs et savoir-faire, les inclure dans la prises de décisions
Restaurer la confiance et les fidéliser, engagement dans les responsabilités, favoriser la transmission des connaissances et des informations
Renforcer leur appartenance collective, les fidéliser, harmoniser les temporalités (celle de la structure est plus lente que la leur), contribuer à leur équilibre vie professionnelle / vie privée et sociale

2 – LE MANAGEMENT INTERGÉNÉRATIONNEL AUJOURD’HUI

L’approche du management intergénérationnel questionne toutes les pratiques RH aujourd’hui et en particulier, le recrutement, l’intégration, la fidélisation, l’évaluation, la formation, la mobilité, la gestion de carrière et le management. L’adaptation managériale générationnelle constitue une nouvelle façon de gagner en efficacité en prenant appui sur les atouts de chaque génération mais il importe de dépasser le simple management des générations pour tirer partie de la diversité par la mise en place d’un management intergénérationnel.

Le management intergénérationnel est aujourd’hui créateur de richesses largement inexploitées dans la plupart des entreprises. Si les structures sont de plus en plus nombreuses à s’intéresser à ce type de management, peu d’entre elles l’appliquent en pratique.

Des solutions sont possibles, les entreprises pourraient miser énormément sur le mentorat inversé, autrement dit : on sait spontanément que les jeunes salariés ont toujours beaucoup à apprendre de leurs aînés au sein de l’entreprise mais on se doute moins que l’inverse est vrai aussi ! Certes on garde à l’esprit l’image de l’aîné qui forme l’alternant par exemple mais un profil junior peut enseigner le fonctionnement de tel ou tel logiciel et transmettre leur agilité à des profils plus séniors.

3 – RECRÉER LE MANAGEMENT DE PROXIMITÉ

Pour que tout cela puisse fonctionner, il existe une autre clé de réussite et elle réside dans une nouvelle façon de manager générale. Il est primordial que les managers ne voient plus leur rôle comme avant, il est nécessaire de réinventer ou de recréer un management de proximité. En réalité il n’y a plus de « sachants tout puissants », l’intelligence n’est pas plus chez les aînés que chez les jeunes, aujourd’hui l’intelligence collective est supérieure à celle de l’autorité de tel ou tel individu. Ainsi le management intergénérationnel est envisageable si l’entreprise s’attèle à de nouvelles façons de travailler. Chaque collaborateur doit pouvoir se former à de nouveaux outils collaboratifs. Mais avant tout, les Directions et les managers doivent créer des équipes mixtes dans lesquelles toutes les générations y seront représentées et enfin et surtout ils doivent susciter et encourager les interactions entre chaque individu.

Pour conclure, notons les quelques facteurs de réussite principaux pour mettre au cœur de sa stratégie d’entreprise le management intergénérationnel :

  1. Faire évoluer le mode de management en vigueur au sein de votre entreprise.
  2. Mettre en œuvre un mode de management souple, adaptable mais également neutre et dont les grands principes sont communs à l’ensemble des membres de la structure (privilégier un mix de management et privilégier un mix entre un management individualisé et collectif).
  3. Travailler avant tout sur un socle commun, des valeurs communes qui créent les conditions de la motivation des salariés quelle que soit leur génération.
  4. Faire en sorte que l’âge ne soit en aucun cas un facteur discriminant.
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